Vous reprendrez bien un peu de digital ? Des grandes entreprises aux cabinets-conseil en passant par les vendeurs de solutions, un mot même mot d’ordre circule : digitalisez ! Qu’il s’agisse des processus métiers, du management ou de la fonction RH, les programmes de transformation digitale s’enchainent à un rythme effréné. Malheur à l’entreprise qui ne dispose pas du sien. La ringardise la guette à court terme.
Consultant et amoureux de la technologie, il est hors de question pour moi de regretter « le temps d’avant ». Néanmoins, plusieurs points posent problème dans la façon dont sont menées ces « transformations ».
1. L’absence de débat
La « digitalisation des esprits » interdit tout débat contradictoire. La digitalisation est devenue, à l’image du progrès, un objectif en soi. Il faut tout digitaliser. Et tout de suite. Tout autre point de vue ne peut être qu’archaïque, technophobe ou ignorant.
La question de l’opportunité n’étant plus d’actualité, il ne reste qu’à convaincre ceux qui n’ont pas compris ou ceux qui sont « résistants au changement ». Les armes utilisés ici sont généralement les benchmarks, les business case ou les case for change. Souvent réalisés en externe, ces brillantes études ont rarement pour objectif d’ouvrir le débat et d’associer les collaborateurs de l’entreprise.
2. Le collaboratif version « top-down »
Parmi les arguments utilisés pour justifier les programmes de transformation, le « développement du collaboratif » figure en bonne place. La génération Y (et bientôt la génération Z) s’inscrivant plus naturellement dans des processus de travail collaboratifs, il paraît logique d’adapter les organisations en conséquence.
Ceci étant posé, il est frappant de constater de nombreuses démarches de transformation digitale sont menées de manière « descendante », sans réelle consultation des salariés. Non consultés sur l’opportunité de digitaliser tel ou tel processus, les collaborateurs ne sont généralement pas non plus associés aux démarches.
Pour les équipes projet, il s’agit avant tout de communiquer, d’expliquer en quoi le programme - généralement définit en externe - est bon pour l’entreprise et d’annoncer comment les choses vont se passer concrètement. Les enquêtes collaborateurs visent avant tout à mesurer un niveau d’adhésion et à gérer les risques.
Même si elles permettent d’aller vite, ces approches descendantes vont à rebours de l’esprit collaboratif qu’elles prônent. Instaurer le collaboratif de manière top-down est paradoxe évident qui menace la plupart des programmes de transformation. Cette absence d’exemplarité génère une perte de sens que ne manquera pas de relever la génération Why.
3. L’absence de travail sur les processus
Les programmes de digitalisation ont souvent en commun d’être menés dans l’urgence. La direction et les consultants, souhaitent communiquer sur des « victoires rapides » afin de montrer que les choses avancent et accessoirement justifier l’intérêt des sommes consacrées aux projets. La résultante est que les processus sont souvent digitalisés « à l’identique », sans une réflexion préalable sur leur optimisation. Les effets sont alors imparables : les problèmes organisationnels demeurent (un silo digitalisé donne rarement mieux qu’un silo numérique) et l’entreprise ne concrétise pas les gains annoncés.
A défaut de prendre l’initiative sur ce point, les DRH risquent de se voir imposer un modèle d’organisation.
4. L’oubli des utilisateurs
Les programmes de transformation numérique n’ont que des avantages. Officiellement.
En pratique, les logiques de « self-service » très présentes dans les programmes posent la question de la déshumanisation de la relation-client et de la relation collaborateur.
En cherchant à aller vite, les équipes projets laissent souvent de côté les utilisateurs « lambda » pour se concentrer sur les « champions numériques » (existants ou fantasmés).
Un exemple me revient en tête : dans le cadre d’un programme de transformation digitale d’une grande organisation, un des axes consistait à mettre en place une politique « 0 papier ». A en croire l’équipe projet, cette politique n’offrait que des avantages (économies d’impression, développement durable, image employeur responsable, etc.).
En pratique pourtant, sa mise en place fut un échec retentissant, au point de menacer la totalité du programme numérique. Pourquoi ? Agacés d’être obligés devoir tout relire à l’écran, de ne plus pouvoir surligner efficacement ou se plaignant de fatigues oculaires, de nombreux collaborateurs se plaignirent auprès des organisations syndicales et la direction du abandonner la mesure en catastrophe, sous la menace d’un conflit social.
Dommage, dans la mesure où quelques entretiens avec des utilisateurs aurait probablement suffit pour mieux comprendre leurs besoins.
En conclusion, les DRH ont raison d’être enthousiastes devant la révolution numérique en cours et à venir. Cependant, il leur appartient de mettre en place les mécanismes d’écoute qui permettront de garder un focus utilisateurs tout au long du projet. Quitte à mécontenter de temps en temps les équipes projets pressées d’aboutir. Etre un « business partner » responsable, c’est parfois aussi aller contre le sens du vent.
