Ci-dessous, le compte-rendu de mes échanges avec un journaliste d’Atlantico sur la génération Y et l’ambition
Bonne lecture !
_____________________________
Aux États-Unis, 70% des jeunes hommes et 61% des femmes déclarent vouloir être chef au travail. Comment interpréter ce résultat ? La génération Y est-elle particulièrement plus ambitieuse que les générations précédentes ? Ou plus naïve ?
Etre « chef » ne signifie pas la même chose pour tout le monde. Pour certains, c’est la capacité à décider du sort des autres qui prime dans la définition. Pour d’autres, c’est la capacité à décider de son propre cadre de travail (horaires, tenue, outils, etc.) qui matérialise que l’on est « chef ».
Ainsi, un artisan ou un PDG de multinationale peuvent se vivre « chef » en dépit d’un quotidien assez différent.
Que mettent-ils derrière le mot chef ? Voient-ils vraiment les responsabilités inhérentes à la fonction ?
Pour les jeunes collaborateurs de la génération Y, on peut imaginer que la dimension de liberté dans l’organisation du travail est essentielle. Et ce, d’autant plus que cette flexibilité leur est souvent refusée en début de carrière. La perception du chef comme un individu libre de ses mouvements et de son organisation joue sans doute dans ce désir d’être « chef ».
Cette attente de flexibilité au travail est également à mettre en relation avec leur volonté d’équilibrer vie privée et vie professionnelle. Même en période de crise, les jeunes générations se montrent soucieuses de réussir sur les deux tableaux.
De l’ambition à la naïveté, il n’y a qu’un pas. Certains le franchissent probablement en imaginant que s’ils sont top managers, ils n’auront de comptes à rendre à personne. D’autres, sans nier les contraintes, s’imaginent sans doute manager autrement, en s’autorisant notamment à avoir une vie personnelle et familiale réussie à côté. De ce point de vue, la génération Y est sans doute plus ambitieuse que les précédentes.
A-t-elle de bonnes raisons de clamer son ambition ? L’environnement professionnel et démographique actuel permet-il son accès aux responsabilités ? Comment les entreprises peuvent-elles réagir face à ces revendications ?
Au travail comme ailleurs, les membres de la génération Y ont tendance à dire les choses de manière assez directe. La question de l’ambition ne fait pas exception et afficher son ambition n’a rien de choquant pour eux. Il n’en va pas nécessairement de même pour leurs collègues plus âgés qui ont souvent été « éduqués » dans l’idée qu’il fallait patiemment attendre son tour sans broncher. De leur fenêtre, cette franchise est parfois perçue comme de l’arrivisme ou de la prétention.
La question de l’environnement est complexe. La démographie devrait théoriquement leur profiter avec les départs en retraite massifs des générations du baby-boom mais la crise économique constitue un frein évident. Au-delà, leur progression dans l’entreprise est souvent ralentie par les aprioris sur l’âge ou le genre. De fait, les sociétés occidentales continuent de se montrer réticentes à l’idée de confier des responsabilités à des jeunes. On peut d’ailleurs constater que les réussites fulgurantes de jeunes comme Marc Zuckerberg se font souvent en dehors de l’entreprise via l’entrepreneuriat. Le secteur de l’internet, qui favorise l’innovation de rupture et se moque de l’âge constitue l’un des environnements les plus favorables pour eux.
Et comment gérer au quotidien les comportements qui en découlent ?
Cette situation crée-t-elle une frustration particulière chez les jeunes aujourd’hui ? Avec quelles conséquences ?
De mon point de vue, les entreprises et les managers ne doivent pas s’inquiéter de compter des jeunes ambitieux dans leurs rangs. Au contraire. La concurrence internationale et la rapidité des innovations imposent aux entreprises de pouvoir compter sur des collaborateurs ambitieux.
Le véritable défi consiste à capitaliser sur l’ambition personnelle des collaborateurs et à faire en sorte qu’elle profite à l’entreprise. Dans ce contexte, la qualité de vie au travail ou la qualité du management sont des axes intéressants pour y parvenir. La mise en place de programme de développement accéléré pour les collaborateurs à potentiel est également indispensable sous peine de voir leur ambition s’exprimer chez un concurrent.
